（左から）ウルシステムズ人事部長の緒方啓吾さん、常務取締役の植松隆さん、人事部採用担当の緒方慎吾さん
2000年の創業時から「戦略的ITコンサルティング」を掲げてきたウルシステムズ。顧客の売上や利益にインパクトを与えるIT投資の支援、いわゆるDXを先取りするテーマに絞って業績を伸ばしてきた。
デジタル人材の獲得競争が激化するなか、どのような考え方で採用、定着そしてマネジメントに取り組んでいるのか。同社常務取締役の植松隆さん、人事部長の緒方啓吾さん、人事部採用担当の緒方慎吾さんに話を聞いた。
お客さまを自分ごとにする「発注者支援」という考え方
常務取締役の植松隆さん
――企業のDXを支援するITコンサルティング業界が成長しています。新規参入も増えて人材の獲得競争が激しくなっています。ウルシステムズの特徴はどのようなところにあるのでしょうか。
植松 当社には「発注者支援」という考え方があります。要は「お客さまの仕事をいかに自分ごとにできるか」ということですが、さまざまな会社と競合するときに一番の違いを感じるのはそこですね。
例えば、お客さまが「システムを刷新してほしい」と言われた場合、何を提案するか。システム開発を受託することを目的とするなら、黙って言われた通りのモノを作るでしょう。ベストプラクティスを示すようなコンサルティングを行ってもいい。
ただ、それは外部の人々の振る舞いです。お客様が求めること、それはビジネスアイディアの実現やビジネス課題の解決なのです。そこにコミットできるか。私たちはコミットします。お客様に掛かるコストなど総合的に考えた上で、システム開発にこだわらず最善の手段を提案します。
「言われたとおりにやります」じゃなくて、お客さまにとって何が必要か。当事者の視点でプロジェクトに関わろうという考えですね。
受注者の視点になると、「いかに大きなお金をもらうか」「いかにリスクに触れずに済ませるか」ということを優先しがちになる。だけど、何かを変えようと考えている変革者にとっては物足りないわけです。第三者的な姿勢は、困難にぶち当たったときに頼りにできない。お客さまに信用してもらえない。そういう仕事はしたくありません。
私たちとしては、いかにオーナーシップを持って、お客さまと本当の意味でのワンチームになれるかっていうところがポイントだと考えています。人材採用にあたっても、そこまで考えられる人じゃないとウチの仕事は務まらないのかな、と考えています。
「単なるパッケージ導入」「パートナーへの丸投げ」はやらない
――「オーナーシップを持つ」というのは、具体的にどのような行動になるのでしょうか。
植松 コンサルタントがお客さま以上に本気でお客様の問題、課題に取り組むということです。それを実現させるための仕組みとして、当社のコンサルタントは複数会社の案件を掛け持ちしません。コンサルタントが担当するのは1社で、複数のコンサルタントがチームを組んで取り組みます。
他のコンサル会社で多いのは、お客さまには「週一来ます」とか「週の半分は来ます」とかという形でプロジェクトを掛け持ちする働き方で、掛け持ち案件の数の多さがステータスになったりします。でも、うちはそれをやらせないんです。
――コンサルティング案件の掛け持ちは珍しくありません。
植松 おっしゃるとおりです。ただ、コンサルに掛け持ちをさせると、お客さまへの関与が中途半端になってしまうんですね。極端な例ですが、月300万円の売上を持つコンサルタントにプロジェクトを10個掛け持ちさせると、1社あたりの負担は30万円で済みます。
一見するとお得ですよね。しかし、そういうアサインは30万円のリターンを返せるでしょうか。あっちもこっちも考えて全部中途半端になってしまうんです。目の前のお客さまをゴールにお連れすることだけに集中する。不器用なのかもしれませんが、それが私たちの考え方です。
――コンサルタントごとのノルマのようなものもないんですか。
植松 金額的なノルマは現場には振りません。コンサル経験者から「案件はいくら持ってこなきゃいけないんですか？」と尋ねられることもあるのですが、答えは「気にしなくていい」です。当社ではマネジメント層が考えています。コンサルタントはお客様に価値を提供することに専念すべきです。
トップが「お客さまのためになることをやってください」とちゃんと言えるかどうかで、現場の人たちの動きも結構変わってくるんですよ。それを言えるようにするために、当社では「やらないことリスト」というものを作っています。
《やらないことリスト》
実現不可能”口だけ”コンサル/自社受注目的の作為的コンサル/単なるパッケージ導入/言われた通りに作るだけ/パートナーへの丸投げ/安くて悪い人月ビジネス/仕入れて売るだけ/お客様のためにならないIT導入/単なる人材派遣/技術者の自己満足だけの仕事/挑戦なき保身、やらない言い訳/質の低い仕事・責任転嫁
これは創業時から社内で徹底しています。例えば、予算を作るときを考えて下さい。根拠なく高い予算を立てると、現場が疲弊するし、仕事を選べなくなります。お客さまに言うべきことも躊躇するかもしれません。それはやめましょうと。これが浸透しています。
結果として現場の振る舞いが変わってきますし、これがいいなと思って入社する人もかなり多いんですよ。そんな理念に惹かれて入社した人を留めるには、今の環境を保つしかない。途中からコロッと「今後は売り上げ優先です」となると人が流出してしまいますから。会社の振る舞いを首尾一貫させることを重視しています。
受注前に案件チェック「数字目的になってない？」
ULSグループ/ウルシステムズのロゴマークとともに
――そうすると求人についても、こういうスキルの人という以前に、まずは「会社の考え」を理解してもらう必要があるんですね。
植松 私たちのスタイルや価値観、例えば、お客さまに対するコミットメントに共感してくれる人に入っていただきたいと思うんです。そこに共感できてないと、どれだけスキルがあっても入ってから辛くなっちゃう。超ハイスキルだけどお客さまのことを考えない人。それは少なくとも私たちの仲間じゃない。
戦略立案や業務分析のやり方なら、入社してからちゃんと教えるので、頑張ってついてきてくれればいい。私たちが一番大事にしているのは、そういうテクニックとか方法論だけじゃなくて、スピリッツなんですよね。
――とはいえ、御社は親会社（東証スタンダード市場のULSグループ）が上場していることもあり、業績目標や予想を立てる必要があります。
植松 もちろん、それはあります。例えば、何年後にこの高みを目指そうといった目標はあります。ただ、いま述べたようなスピリッツは変えていませんし、変えてはいけないと考えています。
例えば、案件を獲得してくる営業部門に対するマネジメントのオーダーはかなり厳しいです。当然トップラインを上げなければいけないので、人間ですから手軽な仕事を選びたくなるじゃないですか。簡単に大きな数字を稼げた方が楽です。
でも、それを毎回「お客様にとってこの案件をウチに発注する意味はあるの？」「数字目的になっていない？」というチェックを行っています。「儲かればOK！」を認めた瞬間にウルシステムズの存在価値がなくなってしまうからです。
お客様にとっても、私たちにとっても、お互いにハッピーな案件というのが必ずあります。そこに集中する。それを守りながら業績を伸ばしていくのは難しいお題ではあるんですが、少なくとも今のところは毎年事前の予想を超える実績を残せています。ポリシーを守りながらトップラインを上げていく両立はできているのかなと思います。
求めているのは「システムの中身が分かるエンジニア」
人事部長の緒方啓吾さん
――案件を獲得してくる営業部門はどういう方が担当されているのですか。
緒方啓 ディレクターとしてコンサルティング部門を束ねていた経験を有するエース級の社員が10人ほど、案件開拓を担当しています。
組織の成長を受けて、案件獲得を専任で担う部隊を作ろうという話を始めたところ、ディレクター陣が警戒したんですよね。「中身を分かっていない人が取ってきた案件は受けたくない」という雰囲気があるんです。それで自分たちと同じ価値観を持った人たちがやるなら問題なかろう、ということでエース級のコンサルを集めた部隊を作りました。
当社には他社に転職して戻ってくる、いわゆる「出戻り」社員が年に何人かいるのですが、「面白い案件が多かったのは、入口で分かっている人がいたからなんだな」と話してくれたりしますよね。
――現在、年間で何人くらい採用されているのですか。
緒方慎 直近では新卒採用が25名ほどに対して、経験者採用が100名くらいですね。当社は「全員がエンジニアでありコンサルタント」である「二刀流」を掲げています。中途採用で言えば、業務ITのエンジニア経験を持っている人材を求めています。
ITの知見を持ってビジネス課題を解決するのが、当社の基本スタンスです。SIerやシステム開発会社で業務システムの開発を担当してきた「中身が分かる方」を求めています。
――「中身が分かる」とはどういうことでしょうか。
緒方慎 ひとつは、ITシステムの全体像が分かる人。文字通りの意味です。SEの中にも、さまざまなタイプがいます。例えば、上流で下請企業の差配だけやっている人もいれば、実装工程でごく限られた部分だけを開発している人もいます。私たちは、システム開発の全体像を分かっている人、お客さまの悩みごとを理解し、必要に応じて解決していける人を求めています。
もうひとつは、システム開発の苦労を知っている人です。業務システムの開発プロジェクトではさまざまな問題が起こります。青写真をキレイに書くことはできます。でも、それを実現するのは容易ではないんです。そのことを身をもって知っているかどうかは重視しています。
実行までのプロセスが分かっていれば、先々を見越したお客さまへの助言ができます。真剣味も違います。開発を担当いただくSIer様のエンジニアにも響く話ができる。そのあたりは実務経験がないと、なかなか難しいところだとは思います。
最近はビジネスサイドに近いテーマをご依頼いただく機会も随分増えました。ビジネス企画やデータ利活用、組織変革といったテーマで実務経験を持つ人物も仲間に迎えています。何らかのプロジェクトを進めるときに、画を描くだけでなく「実行」を牽引できるスキルを持っていらっしゃる方が、私たちが求めている人ですね。
「長くハッピーに働いてもらえるようにしたい」
人事部採用担当の緒方慎吾さん
――ITコンサル人材の需要は高く、引く手あまたです。定着の施策に取り組んでいますか。
緒方啓 昨年末から「オンボーディングプログラム」を始めました。中途入社した人が新しい環境に早く馴染んでパフォーマンスを出せるよう支援するものです。入社者がどんな過程をたどってパフォーマンスを上げるようになるのか、どんなところでつまずきやすいのかといったことを踏まえて8つの施策を打っています。
例えば、適応を支援するサポーターをつけるのもその1つです。人脈の構築や業務知識の習得をお手伝いしたり、メンタル面でのケアをしたりします。また、「短期間で成果を上げないと」と自分でプレッシャーをかけてしまう人もいるので、プロジェクト目標のほかに短期の目標を立てるようPMに推奨しています。
できるだけ環境適応の進捗を確認できるように計画を立てるんです。リモートワーク全盛ではあるけれども、最初のうちがオフラインで接点を持つことも依頼しています。そんなことをガイドブックにまとめて研修を行っています。
以前から現場では1on1を定期的に行っていますし、人事でも面談の機会を設けています。相談用のホットラインも設けています。プロジェクトマネージャーとうまくいかないなどの相談を受けたりもします。「せっかく当社を選んでいただいた方に、長くハッピーに働いてもらえるようにしたい」と考えています。
――どのあたりがポイントになりそうですか。
緒方啓 「ここにいる意味」を作ることは大事だと思います。もちろん給与とか福利厚生、働き方は大切だと思います。ただ、それだけでは不十分です。組織に属する意味を積極的に作っていく必要があります。
ウチに所属している社員は市場価値が高い人ばかりです。先程おっしゃっていたように引く手あまたなんですよね。彼らにとって転職のハードルは低い。プロジェクトを移るような感覚で別の会社に移ってしまう。
退職者インタビューを聞いても「プロジェクトの谷間に、たまたまいい感じのスカウトが来たので」といった転職理由は珍しくありません。だからこそ、当社ではないとできない仕事があるとか、ポリシーが心地いいとか、そういった意味を生み出していく必要があります。
幸いなことに辞めた後に戻ってきてくれる社員が結構いるんですよ。なんかポリシーが違って性に合わないということで。今日も一人、社長と面談しています。
外から見たらコンサル会社って皆同じように見えるじゃないですか。私だって別のコンサル会社で働いたことはありません。でも、複数見た社員が「全然違ったんだよ」って言うんですよね。そんな話を聞くとちょっと嬉しいですよね。
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