太陽ホールディングス/ファンリード 小林慶一さん

東証プライム市場に上場する太陽ホールディングスは、化学を土台に様々な事業活動を推進しています。今回は、この会社の常務執行役員であり、IT子会社ファンリードの代表取締役社長を務める小林慶一さんにお話を聞きました。

グループのDX支援のみならず、クライアントの受託開発を行いながら、独自のプロダクトを開発して外販するユニークな事業展開は、どのような企業風土から生まれるのか。グローバルウェイ執行役員の小山義一が切り込みます。（文・構成：キャリコネニュース編集部）

グループ外売上比率86％「法人向けAIシステム」を展開

太陽ホールディングス 常務執行役員・ファンリード 代表取締役 兼 CEO 小林慶一：1985年生まれ。大学在学中に公認会計士試験合格。卒業後、経営コンサルタント会社を経て、2015年に中外化成（現 太陽ファインケミカル）に入社、代表取締役就任。2021年4月より現職。

小山　太陽ホールディングス（HD）の事業について概要を教えていただけますか。

小林　太陽HDは、1953年に印刷用インキの製造・販売を行う太陽インキ製造として事業を始め、2001年に事業持株会社の太陽HDが東証一部（現プライム）市場に上場しました。2025年3月期の連結売上高は1,190億円、連結従業員数は2,485人です。

現在はグループ全体として、大きく3つの事業を行っています。

1つ目は、電子部品用化学品部材の開発・製造販売を行う「エレクトロニクス事業」で、連結売上高の約7割を占めています。主力製品のソルダーレジストはプリント基板の絶縁膜である緑色の塗料で、グローバルでトップシェアを誇っています（「2024年エレクトロニクス先端材料の現状と将来展望」株式会社富士キメラ総研調べ）。

2つ目は「医療・医薬品事業」で、2010年代に参入し、医療用医薬品の製造や販売、製造受託を行っています。

3つ目の「ICT＆S事業」では、ICT事業、ファインケミカル事業、エネルギー事業、食糧事業などの新規事業を行っており、私が代表を務めるファンリードもこの領域に属しています。なお、ファンリードグループの売上高に占める太陽HDグループ内の仕事は1割強で、残りの86％をグループ外のお客様からの売上が占めています。

太陽ホールディングスグループの事業構成

小山　グループ外売上比率が高いですね。ファンリードではどのような事業を行っているのですか。

小林　グループ内の情報システム構築支援のほか、外部顧客向けのサービスとして、システム開発やITインフラ基盤の受託構築や、法人向けAIナレッジマネジメントシステム「STiV（スティーブ）」など独自のプロダクト開発を行っています。

このような構成となっている背景には、ファンリードの設立経緯が関係しています。太陽HDは伝統的な化学品メーカーで、2010年代半ばの時点でIT化がほとんど進んでいませんでした。IT担当者は人数が少なく、子会社を含めたグループの基幹システムを運用することができずに困っていました。

製造業がどうやってIT人材を採用すればよいのか、経験者を採用しても何をやってもらうべきなのかも分かりません。そんな状況の中で、会社はIT企業をM&Aでグループ内に取り込む戦略に舵を切り、2018年にソフトウェア・システム開発のマイクロネットワークテクノロジーズを買収したのです。

小山　会社ごと買ったのですか。大胆な戦略ですね。

小林　そうですね。太陽HDグループ入りしたITエンジニアは、基幹システムの改善のほか、インフラのネットワーク整備、書類のペーパーレス化、企業ウェブサイトの作成、業務のRPA化など、それぞれの現場でIT化、システム化できるものを探して着手していきました。

そのような形で基本的なIT化は進んでいったのですが、基幹システムの本格的な刷新や、ITによる新規事業のサポートなど、より高度な業務には対応できませんでした。システム開発の前提となる要件定義はもちろん、現状業務の可視化も行われておらず、各拠点で蓄積されたデータをどう統合するかなどの検討なども行われていなかったのです。

3社のM&Aで上流工程の専門人材を獲得

グローバルウェイ 執行役員 小山義一：1976年生まれ。大学卒業後、NTTソフトウェア（現NTTテクノクロス）へ入社し、PwCへの出向などを経験。2012年にグローバルウェイに入社。デロイトトーマツコンサルティングを経て、2020年に帰任。2025年4月より執行役員として経営企画室長およびITコンサルティング事業の責任者を担当。

小山　上流工程を担う人材は、プログラマーとは異なるスキルが必要ですからね。

小林　そこで、社外のコンサル任せにせず、より高度な上流工程を担える専門人材を新たなM&Aで獲得して内製化に取り組むこととしました。そして、2020年にマイクロネットワークテクノロジーズをファンリードに社名変更し、2021年に私が代表に就任しました。

この会社を中心に、2022年にERP・基幹システム開発を担うアペックスを買収し、2023年にXR/VR等の先端IT開発を行うエクシーズを、2024年にDXコンサルタント・事業開発支援を行うRIT（リット）を買収しています。

小山　非常にスピーディかつ的確な進め方をされていますが、小林さん自身はITエンジニア出身者ではないですよね。

小林　はい。私の経歴を少しお話しすると、生家が埼玉県で金属加工彫刻を請け負う工場をしていたこともあり、学生時代から経営者を志していました。経営には数字が重要と考え、大学在学中に公認会計士の資格を取得しました。

3年生から会計や財務分野に強みを持つ経営コンサルティング会社で働き、いずれ生家を継ぐことも考えていたのですが、2代目社長の父が急逝します。このときはあまりに急な話だったので事業承継が叶わず、会社は廃業となってしまいました。

このときの経験が、経営者になる意思をいっそう強くしました。財務コンサルタントとして、IPOの支援や資金調達、上場企業の子会社売却支援などに携わった後、縁あって顔料や染料などの原料内製化を行う化学会社の太陽ファインケミカルの取締役CFOに就任し、その後代表となりました。これが太陽HDグループ入りの経緯です。

小山　そういうことがあったんですね。

小林　太陽ファインケミカルの前身は、福島県に工場がある老舗企業でした。事業継承という流れもあって私自身の生い立ちと重なる部分が多く、会社として大切にしてきたDNAを変えることなく安定から成長へと舵を切り、社長2年目には過去最高売上を達成できました。

その一方で、生産性向上のためにICTを活用した自動化を検討したものの、資金的な制約もあってDXの推進体制を作れないもどかしさを感じました。そこで経営陣と話し合い、ファンリードの経営に携わらせてもらうことになったのです。

小山　ITエンジニアの視点からは、上司がエンジニアであることはとても嬉しいのですが、その一方で経営的な視点を持った人でないと、さまざまな制約が生じることがあります。その点、ITの重要性を深く理解しているプロ経営者は、両者の視点を持っている上司としてとても頼れると思います。

医療・医薬品事業の「事業譲受」がAI活用のきっかけに

小山　小林さんのミッションは、現在どういうものになるのでしょうか。

小林　第一の役割は、太陽HDでCDO（最高デジタル責任者）を務める俵輝道とともに、太陽HDの常務執行役員として、エレクトロニクス事業や医療・医薬品事業のサプライチェーンを改善し、DXで太陽HDグループをよくしていくことです。

第二の役割は、化学メーカーとして培ったノウハウを基に、太陽HDグループを実験場として磨き上げたしくみを、ファンリードのプロダクトとして社外に提供することで事業化し、我が国の製造業全体をよくしていくことです。

事業開発および外販プロダクトの創出強化で成長加速

小山　ファンリードの外販プロダクトの「STiV（スティーブ）」は、社内のさまざまな情報を集めてきて、問い合わせに答えてくれる生成AIサービスと理解しています。

小林　あらためてご紹介しますと、STiVは法人向けに特化したAIナレッジマネジメントシステムとして機能企画をしました。社内外に蓄積された膨大な文書や情報を、AIを活用して横断的に検索・要約し、必要な知識やノウハウの取得を効率的にサポートします。

ユーザーはチャット形式で質問するだけで、高精度なAIが専門的な内容にも即座に回答します。業務の一次問い合わせや、提案書・資料の検索、教育・研修、業界特有の情報照会など、実際のビジネス現場で幅広く活用いただけます。

RAG（検索拡張生成、Retrieval-Augmented Generation）技術と複数のAIモデルを組み合わせ、単なるキーワード検索にとどまらず、文脈や目的に合わせた柔軟な情報抽出が可能です。厳格なセキュリティ設計がなされており、安心して業務に組み込んでいただけます。

現在は製薬業を中心に製造業の導入実績が多く、組織内の知識活用や共有を強力に推進するプラットフォームとしてご活用いただけます。

小山　まさに企業におけるAI活用の王道ですが、どのような経緯で開発されたのでしょうか。

小林　きっかけは、医療・医薬品事業を担う太陽ファルマにおける業務課題でした。太陽ファルマは中外製薬より事業を譲り受けたのですが、それに伴い膨大な文書やデータも引き継ぐことになりました。

そこには、いままでどのようにして薬を作ってきたか、過去20年間にどういう問題があってどう対応してきたか、といった情報が含まれています。しかし、段ボールに大量に入っている紙の資料もあり、とてもひとつずつ見ていけるものではありません。

さらに、これらのデータは従来と同じ仕事のやり方をしている分には使わずに済むのですが、薬を作る工場を変更するときには、厚生労働省および管轄の地方自治体へ申請書を出す必要があります。

この書類を作るのがなかなか大変で、大量のデータの中から必要なデータを切り出し、エビデンスを採ってきて、例えば、いままでA工場で作っていたものを、新しいB工場でも正しく安全に作られることを証明する必要があります。

ドラえもんの「四次元ポケット」のような存在に

小山　それはかなり大変そうですね。

小林　しかも、変更申請業務を手掛けた人が社内外にほとんどおらず、業界の人材流動性も低いので、即戦力メンバーは労働市場にはなかなか出てこない。特に新規参入者である私たちには人的ネットワークもなく、仲間となって仕事を手伝ってくれる人が少ないわけです。

幸い、製薬業界のシニア人材の方たちが、定年後などに立ち上げを手伝ってくれたのですが、この方たちのノウハウが可視化されていない。太陽ファルマの社員の6割が55歳以上（2024年度時点）で、大手製薬会社OBの経験豊富なシニア人材の活躍に支えられていますが、若手世代への知見継承が大きな課題となっています。

継承するのは、製薬業界は未経験の製造業出身の管理職や、新卒採用で入社した新人です。彼らは製薬のルールを調べようとしても、社内のデータですら膨大で必要な情報が見つけられない。ルールの変更も頻繁にある。そんな中で膨大な資料をデータベース化し、情報の検索にかかる時間を減らそうというのが当初の目的でした。

小山　そういう切羽詰まった必要に迫られてSTiVが生まれたのですね。

小林　シニア人材には「あの辺にあの文書があったな」という勘があるわけですが、そういう方たちがどういうキーワードで情報を探していたかをサジェストキーワードとして表示することで、新人たちも同じような資料を探し出せるかもしれない。

このような発想がSTiVの由来になりました。つまり、ドラえもんの「四次元ポケット」のように、必要なものが何でも出てくるしくみなのです。

さらに今後は、ポケットの中身を熟知していないのび太くんが、ドラえもんに聞かなくても自ら課題を言ってポケットから手を出せば、それにあった道具が出てくる。例えば「薬事申請でこんな課題があるのですが」と入力すれば、AIが適切な資料や過去の事例を提示してくれる。そんな世界を目指しています。

経験豊富なシニア世代の知見を次世代へ継承するために

小山　現時点での導入効果はいかがですか。

小林　太陽ファルマでは、薬事の申請をする際の資料検索に丸1日かけていたのが、STiVによって数時間になりました。1年近く導入いただいている製造業のお客様からは、検索や資料作成時間が1800時間減ったという成果を聞いており、大きな効率化に貢献しています。

過去の業務を簡単に検索できることで、無駄な業務を回避することも可能です。例えば、これまでは研究開発の成果発表会議で、ベテランの開発顧問から「それ3年前に別の人が同じことやってたよ」と指摘されるようなこともあり、やる前に教えてよと思うんですが（笑）、そういう無駄も確実に減っていく想定です。

グループ会社を実験場に「社外でも利用できるプロダクト」を開発

小山　機能面での強みや工夫にはどのようなものがありますか。

小林　検索対応のファイル形式は、文書ファイルだけでなく、PDFファイルや画像データも含む点です。これは製薬業界では特に重要で、手書きの資料などもOCR技術によって検索対象にできます。

さらに、製薬・医薬品業界向けに、法令や通知文のデータベース自動収集機能やプロンプトテンプレートなどを提供しています。薬事法の改正情報や厚生労働省からの通知など、常に最新の情報を自動で取り込んで検索対象にできるので、法改正への対応も迅速に行えます。

セキュリティ面では、クローズドな環境で運用し、ユーザーが入力した情報はAIの追加学習や訓練に使われず、アクセス権限や監査機能も整備されています。これは製薬業界の機密性の高い情報を扱う上で不可欠な要件です。

一方で、製薬業界以外の汎用的な使い方が可能で、部署や用途に限らず利用できます。データ容量による課金制で、ユーザー数は無制限という料金体系も特徴の一つです。

小山　このようなユニークなプロダクトが開発できる組織風土に興味が湧いてきます。

「ヒトに依存しない開発/製造/販売」によって人手不足、不正製造問題を解決

小林　まず新しい開発をするときには、「社外でも利用できるプロダクトを作る」という意識を持って行っています。そのうえで、グループ会社を含む社内を実験場にすることができるのが大きなポイントとなっています。

例えば、薬事関連の必要情報は、業界内の会社であればそう大差はありません。薬品名の略称などは各社バラバラですが、申請する際にどういう資料がいるのかなどは法規制で決まっているので、横展開しやすい題材なのです。

同様に、製薬業に限らず製造業は、ユースケースや業務フローが似通っていることが分かっています。特に太陽HDグループは化学会社であり、液体や粉体などを混ぜて別の何かを作るプロセス系の仕事をしているので、製薬業とも親和性があります。

もちろん、いくつかのプロダクトについては、社内で使われないので社外に展開できないと判断したケースもあります。なので、ニーズ確認を社内でできるのは重要な要素です。

「叱られる文化」のIT子会社ではよいチームにならない

小山　グループの製造会社を実験場にして外販できるプロダクトを作ると聞くと、当たり前のように聞こえますが、どこの会社でもできているわけではありません。なぜこれがファンリード、太陽HDグループでできるのか、という点が気になります。

小林　他社に模倣困難な形で新しいプロダクトを作ることができるのは、「新規事業の創出」「自律型人材の育成」という強い意識が、グループ全体の企業風土として根付いているからではないかと思います。

よくあるIT子会社のケースは、親会社との間で絶対的支配関係が発生し、「子会社は親会社の仕事だけすればいい」となることです。これでは子会社は親会社の仕事に依存し、意識が外に向かなくなります。

その点、太陽HDグループは親も子も関係なく、最初から自由にやらせてもらえます。グループ内の出向など、人事のローテーションもよくあるのも影響しているのかもしれません。

「システム開発会社」から「戦略ITコンサルグループ」へ

小山　一見すると仕事は安定しているけれど、評価は低い。そんなIT子会社は多いです。

小林　一般的に製造業の社内情報システム部門では、褒められる場面が少ない、ということを聞きます。システムは動いて当たり前、ネットワークもそう。保守運用しても褒められることがないのに、ネットにつながらなかったらひどく叱られる。

そういう叱られる文化で育った人たちの職場では、ポテンヒットとは逆の「お見合いエラー」が起きやすい。積極的に拾いにいってうまくいかないと叱られるので、自分の責任範囲を狭く設定し、そこで起きた仕事しかやろうとしなくなります。そういう人が増えると、いいチームにならないし、いいものを作り出せなくなります。

「何かあったら我先に取りに行くぞ」というような感覚は、叱られる文化では育ちません。ファンリードは、グループ内で「ここの業務をシステム化してはどうか」と積極的に提案し、売上が増えたり業務の効率化が進んだりすると評価されます。褒められる機会がたくさんあるのはいいことだと思います。

新規事業を評価する背景に「危機感」がある

小山　挑戦が評価に結びついているのは大きいですね。

小林　当社では「自律型人材の育成」と呼んでいますが、各事業部や子会社の責任者に大幅な裁量権を与え、新しいチャレンジを評価する仕組みがあります。失敗を恐れるよりも、挑戦しないことを問題視する。そして新規事業を立ち上げることが、昇進や評価に直結するような制度設計になっています。

新規事業は、グループ全体の共通言語として、収益性の高い既存事業であるエレクトロニクス事業を含めたすべての部門で取り組んでいます。どこか特定の部門だけで取り組んでいるのでもありません。新しいものを増やして将来につなげていくことが至上命題で、目標設定や評価制度に反映されています。

小山　そのようなコンセプトを打ち出し、実効性ある形で運用することは、組織に文化的な土壌がないと難しいでしょうね。

小林　新規事業を積極的に生み出していく土壌としては「危機感」が考えられます。例えば、太陽HDのエレクトロニクス事業には、以前プラズマディスプレイの部材を作る事業がありましたが、液晶ディスプレイの台頭によって市場が縮小し、事業撤退を余儀なくされました。

このような経験が「今ある事業がいつまでも続くとは限らない」「常に次の事業を準備しておかなければならない」という意識を組織全体に植え付け、そこから自律型人材を育成するという風土が生まれたのかもしれません。

東京・池袋の本社オフィスにて

小山　なるほど。しかし、ずっと同じ仕事しかさせてもらえない環境では、新しい挑戦による評価を受けられないのではないですか。

小林　エンジニア目線での当社のいいところは、幅広い仕事のローテーションができることです。経験の浅い人は社内のヘルプデスクから始まって、Microsoft 365の管理のような仕事を経て、社内の既存システム保守から、新しいシステム開発の仕事に携わります。

最終形態としてベンダーとの仕事の上流工程を担当したり、戦略の構築に携わったりすることもできます。そのうえで、エンジニアに戻りたいときには、グループ外の仕事に携わって最新の技術に触れる機会を作ることもできます。

ただし、今のトレンドからすると、セキュリティを必ずやってほしいので、セキュリティチームを一回全員経由してほしいなと思っています。このような人事ローテーションによって、一人ひとりが最先端のスキルを含むいろんな技術を身につけられるのが、通常の製造業の情シスでは歩めないキャリアかなと思います。

当社の役職員のかなりの割合をキャリア入社組が占めていることも、チャレンジや自由度に結びついている可能性があります。新卒生え抜きの年功序列型組織ではないことが、新しいことを受け入れやすい理由になっているのかもしれません。