──高山さんのこれまでのご経歴を教えてください。

販売業やサービス業を経て、30歳で勤めていた会社が倒産したのをきっかけに、「これからの時代はITだ」と未経験でIT業界に飛び込みました。イチからプログラミングを勉強し、プログラマーからSE、プロジェクトマネージャーなどを経験させてもらい、気づけば業界歴も20年。リアルソフトには2019年に入社しました。

──現在、取り組まれている“プロジェクトの標準化”について詳しくお聞かせください。

当社のシステム開発は、ERP事業部とSI事業部という2つの事業から成り立っています。ERP事業部は、ある程度できあがっているシステムをお客様のニーズに合わせてカスタマイズするサービスで、SI事業部ではお客様の依頼に合わせて、ゼロからシステムをプログラムして構築しています。

特性上、プロジェクトの進め方に若干の違いはあるものの、大まかな工程はどちらも同じ。まず、お客様の依頼に対してシステム導入を提案します。発注いただいた後は、機能の要件整理からシステムの設計、プログミング、最終的な動作テストをして完了──というのが一般的なプロセスです。

これらのプロセスとそれに紐づいて発生する一連の業務を、会社として統一化するのが“プロジェクトの標準化”です。誰が担当しても、同じステップを踏み、一定水準以上のサービス品質を担保できる状態に管理することを目的に、取り組み始めました。

今、“標準化”が必要な理由。属人的管理を脱却し、マネジメントリスクを軽減する

──標準化する以前のプロジェクトの進め方を教えてください。また、標準化していないことでどのような問題が起こっていたのか、お聞かせください。

基本的に、プロジェクトの進行は担当するプロジェクトマネージャーに一任されます。属人的に管理することで生まれるいい面もあれば、そうでない点もある。たとえば、経験豊富な熟年マネージャーは、過去の体験に基づいて「ここは注意したほうがいい」というポイントや適切な対処法を熟知していますが、マネージャーになりたての人間には、その体験がありません。

今後、人が増えていくと、マネージャーの技量次第でプロジェクトに問題が起きやすくなったり、問題への対処が遅れたりといったリスクが生じます。しかし、誰しも最初は経験がなくて当然と考えると、組織としては、マネージャーの経験値とは関係なく、誰でもプロジェクトをスムーズに進められる仕組みを構築する必要がある。

先人たちの知識・経験・ノウハウを会社のナレッジとして集約し、組織知に転換することが不可欠でした。

──“プロジェクトの標準化”に取り組み始めたきっかけを教えてください。

この業界は“人”がすべてなので、当社もここ数年で人材教育に力を入れています。とくにプロジェクト成功への鍵を握る、マネージャーの教育に注力しています。マネージャーの役割は主に2つ。1つは、組織の管理職としてのマネージャー。もう1つは、プロジェクトを円滑に進めて収益を確保するプロジェクトマネージャーです。

会社としては双方の能力アップを求める中で、まずは「プロジェクトマネージャーとして、現場で起こっている問題をどう解決していくか」についてマネージャー会議で話し合った結果、出てきた案が標準化でした。

標準化することでプロジェクトメンバーが今以上に成功体験を積むことができれば、組織全体の人材育成にもつながることから会社として着手すると決めました。

標準化への3つのステップ。個人の経験を“組織知”に転換する

──標準化への具体的な取り組みを教えてください。

標準化のための委員会を立ち上げていて、メンバーは事業部のマネージャーや主任クラスで構成し、私はオブザーバーとして参加します。これからやるべきことは、大きくは3つ。ドキュメントの標準化、プロセスの標準化、スケジュール管理や障害管理などのツールの標準化です。

ドキュメントの統一化にはすでに着手しており、お客様や作成者によってプロジェクトの計画書や設計書、仕様書などにばらつきがあったところを、汎用的なドキュメントにするべく、過去の情報が網羅された文書を作成しています。プロセスの標準化も同様に、過去にどのプロセスでどういった問題が起きたか、どんな対応が最適だったのかという、マネージャー個人に蓄積された情報を組織知としてアウトプットしていきます。

プロセスごとに第三者によるチェック機能をつけられることが理想ですが、そのあたりは委員会で議論しながら進めていきたいですね。

──標準化は、どのようなスケジュールで動く予定ですか。

ロードマップ上では、2年ほどで大枠を完成させる予定です。とはいえ、それはあくまで初版の完成。問題は常に発生し続けるため、随時、情報を取り込んで更新しながら、半永久的にアップデートしていきます。

──一般的に標準化が必要になるのは、どのような状況なのでしょうか。

前職では、赤字プロジェクトが頻発するなどの問題がきっかけになりました。当社ではそこまで大きな問題は起こっていませんが、組織が拡大しつつあることも一因です。

組織が拡大してお客様が増えれば、必然的にプロジェクトも増え、プロジェクトをコントロールする人材も多様化し始める。担当者によるプロセス・プロダクトの変動を防ぎ、クオリティやリスクを安全に一元管理するには、最低限のガイドラインが必要になるタイミングです。

会社を変えるのは社員の声。「やりたい！」で進化し続ける組織

──高山さんから見た、リアルソフトの素晴らしい点を教えてください。

まず、直接お客様と取引ができる点です。IT業界では、2次、3次発注など、お客様との間に複数の会社が入るケースも多く、自分のプログラムしたシステムがお客様にどう貢献できているのか、実感しにくいケースもあります。その点当社では、お客様の要望や使用感をダイレクトに聞けるので、仕事にやりがいを感じやすいんです。

また、建設的な意見であれば、個人の「やりたい」の声を会社が柔軟に吸い上げ実現の機会をくれる、風通しの良さがあるのも魅力です。

──“個人の意見が会社に反映される”体験を教えてください。

“プロジェクト標準化”もその1つです。会社として標準化の実施を決める以前に、私自身の今年度の目標で「標準化プロジェクトのガイドラインをつくりたい」と代表の板崎 裕に伝え、実施の方向で合意していました。結果的に、マネージャー陣からの提案で会社として取り組む形になりましたが、社員の意見が新たな活動につながるケースは、よくあります。

たとえば、リファラル採用を活性化するアイデアを社員に募り、当社を知ってもらうためのワイン交流会を開催したり、アイデアを出した社員にインセンティブを出すという企画が実現したりですね。

誰でも直接、社長に提案できる距離の近さと柔軟性があり、会社の問題解決に積極的に取り組むプロジェクトもある。いいアイデアはすぐに採用されるので、やりがいのある環境ですよ。

──どんな方と働きたいですか。

仕事に限らず、人生を通して生きがいややりがいを持っている方ですね。仕事自体が人生の目的でもいいし、仕事は他の目的のための手段と割り切っていてもいい。仕事への厳しさはありつつも、仕事以外にも熱中できることを持っている人間が板崎を筆頭に多い会社なんです。

人生を楽しむ力があれば、きっとどんな仕事にもやりがいを見出せる。その先にあるいい仕事にも会社の成長にもつながると思います。

※ 記載内容は2023年9月時点のものです