コロナ禍以前は、極端に言うと「9時から17時で働く＝仕事」「机に向かっていること＝仕事」という企業も多かったのではないでしょうか。デスクで何かしらの作業をしている姿をみて、「がんばっているな」と判断していたこともあるはず。

しかし、テレワークでは”働いている姿”が見えません。中には、常時カメラをオンにして働いている姿をチェックしている企業もあるようですが、それではテレワーク本来の魅力である「時間の柔軟性」や「自分らしい働き方の選択」が出来ません。

何より、出社時は通勤があったり、同僚がいる空間で働いたりと物理的な環境変化がありましたが、テレワークはそれが少ない。頑張っている姿を勤怠表で表そうと長時間労働をしてしまうと、逆に生産性が悪くなるということもあり得ます。

そうなると管理者側は「時間」や「マネジメント」の考え方を変化させる必要があります。テレワークでは働いている姿が見えにくい分、より公平な評価をするために、定性から定量的な評価基準に変える必要があります。つまり評価基準を「がんばっている姿」から「高い生産性で成果を出すこと」に変えるということです。

どうすれば？

そのため、今まで「ただ業務時間が過ぎている人」や「何かの業務はしているけど、特に成果を出せていない人」だった場合、現時点で”不活性人材”になっている可能性が高いです。これからの時代、厳しい立場になるでしょう。

不活性人材を活性化するためにマネージャーがすべきことは？

では、メンバーの生産性を向上させるに、マネージャーはどうすればいいのでしょうか。近道は”業務の仕分け”です。

たとえば、「ダラダラしている会議」「全員出る必要があるか不明な会議」「行く必要が感じられない出張」「毎日100件の電話掛け」など、日々の業務の中で「これはなくしても良いのでは……」という業務はありませんか？

この見直しが、人・物・金において最適化を図るための機会となります。すべての業務を洗い出すので、はじめは億劫に感じるかもしれませんが、自分たちの業務がオンライン化・アウトソーシング化できるか、必要か否かを仕分けることで、労働生産性が飛躍的に上がります。

また、オンラインとオフラインにはそれぞれ良さがあります。私はテレワークを中心に働いていますが、必ずしもオンラインが良いわけでもありません。オンラインだと、自宅から参加ができるため移動時間掛からないなど様々なメリットがあります。

一方、オフラインは相手との関係性がギュッと縮まりますし、ビデオを通して話すより相手の雰囲気や感情を掴みやすいことも確かです。オンラインの魅力を理解しながら、必要に応じて、出社し直接話す機会があっても良いと私は考えています。

どのような場合はオンラインで、オフラインなのか。この切替をどうするかなど、コロナ禍をきっかけに、柔軟に考えられるようになれたら”ピンチをチャンス”に変えられるのではないでしょうか。

著者近影

【プロフィール】小澤美佳

新卒でリクルート入社。採用領域の営業、営業マネージャーを経て、リクナビ副編集長として数多くの大学で講演実施。採用、評価、育成、組織風土醸成など幅広くHR業務に従事。中米ベリーズへ単身移住・起業。その後、ニットに入社し、営業・人事を経て、広報。オンラインファシリテーターとしても活動中。